BAA Consulting

Vous ne savez pas où vous l’économie ? Vous n’êtes pas tout seul.  Depuis des mois, les média annoncent tout et son contraire au sujet des tendances futures de l’économie. Vous ne savez plus que faire pour votre entreprise ? Vous n’êtes pas tout seul.

Comment prendre des décisions chaque jour alors que vous êtes influencés par des bonnes nouvelles un jour et, des mauvaises le lendemain.

Beaucoup de chefs d’entreprise sont paralysés par cette situation. Même les patrons les plus dynamiques se mettent à douter.

Comment trouver du calme et de la sérénité dans ce chaos et prendre des décisions raisonnables ?

1. Retournez sur le terrain. Si vous comprenez ce qui se passe sur le terrain, c’est-à-dire au niveau de vos clients, vous pouvez vous fixer des objectifs raisonnables et atteignables. Michael Dotson, un expert américain, explique sur son blog que le paysage économique et financier actuel ressemble fort à la guerre de tranchée menée dans le Nord de la France en 1914-18. Durant cette période les mouvements des combattants se calculaient en dizaines de mètres. Vu sur quatre ans, cela ressemblait fort à une guerre au ralenti. Mais, chaque petite offensive a contribué au succès final. C’est de cette manière qu’un chef d’entreprise peut agir. Il faut parfois se contenter de petits succès commerciaux, de quelques commandes modestes, de quelques bonnes nouvelles,… Tout cela fortifiera le moral des troupes, entretiendra l’efficacité de l’entreprise.
2. Contrôlez votre peur. Si vous ne contrôlez pas vos émotions, elles vous contrôleront. Toutes les raisons du monde d’être effrayés sont présentes dans l’économie actuelle, mais une attitude pessimiste ne vous aidera pas à améliorer votre entreprise. L’optimisme béat n’est pas non plus la bonne solution. Il faut considérer ce qui se passe de manière réaliste.
3. Aidez vos clients. Vos clients aussi éprouvent des sentiments de crainte. Votre succès passera par la manière avec laquelle vous les aiderez à surmonter leurs propres frayeurs. Si vous avez confiance dans vos produits et services, si vous parvenez à communiquer cette confiance à vos clients, vous serez très fort à la sortie de la crise. Car, il y aura une sortie de la crise.
4. Soyez à l’avance sur vos concurrents. Eux aussi vivent dans l’anxiété. Observez attentivement ce qu’ils font. Suivez leurs manœuvres de près afin de bien connaître leurs réactions et d’être meilleurs qu’eux.

En conclusion, il faut rester très actif. Ne rien faire ne vous rapportera rien. Faire peu, rapportera peu.

Mars 2010

Il n’étonnera personne qu’en temps de crise, il faut  prioritairement s’occuper des tâches à remplir et des objectifs à atteindre. Mais, il y a beaucoup plus important. Il faut essentiellement veiller à l’aspect humain de l’entreprise.

Trois priorités en matière de gestion des ressources humaines.

1. Soyez ouvert et honnête

Partagez les informations avec vos collaborateurs. Parlez avec eux, même lorsqu’il n’y a pas  grand chose de concret à partager. Cela créera des opportunités d’échanges et de questions auxquelles vous pourrez apporter des réponses.

2. Encouragez et motivez

Si vous pensez que vos adjoints sont heureux de tout simplement avoir un job, vous vous trompez. Vous devez montrer que vous appréciez leurs efforts, car ils travaillent plus forts en temps de crise. Ne pensez pas qu’il n’y a que vous qui travaillez plus. Donnez-leur régulièrement des “feed-backs” et proposez de l’aide pour atteindre les objectifs.

3. Organisez de la formation

Si vous voulez garder vos meilleurs éléments, organisez de la formation. Cela prouvera que vous avez confiance dans l’avenir de votre entreprise et de vos collaborateurs. Couper dans les frais de formation est la plus grande erreur que vous puissiez faire en tant que manager.

Mars 2010

Les entreprises s’évertuent à mettre au point des produits nouveaux.

Elles misent sur la créativité de leurs équipes de R&D. C’est très bien, mais très risqué.

Toutes les recherches faites ces vingt-cinq dernières années prouvent que le taux d’échec des produits nouveaux est énorme. Le taux de survie d’un nouveau produit dans les rayons des super et hypermarchés est de moins de 12 mois.

Alors que faire ?

Tout simplement essayer de savoir ce que les gens achètent vraiment et pas ce que vous pensez qu’ils vous achèteront.

La courte présentation ci-jointe, vous ouvrira quelques pistes. Il y en a beaucoup d’autres.

Les magazines économiques publient régulièrement des articles relatant les clés qui ont amené des entreprises et leurs patrons au succès.

Ces histoires de héros sont lues avec intérêt. Mais vous aident-elles vraiment à réussir dans les affaires ? Vous permettront-elles de sortir gagnant de la crise économique ? Faut-il être un héros pour gérer efficacement une PME ?

Le 27 janvier 2010, Bernhard Adriaensens s’est adressé à des patrons de PME désireux de montrer leur dynamisme.

Voici le synopsis de sa présentation.

La conférence vous aidera à mieux saisir les clés du succès et pourquoi les PME peuvent sortir par le haut de la période difficile que nous traversons.

Avant la crise financière que nous traversons encore, les entreprises devraient faire preuve d’une grande créativité. Il fallait trouver beaucoup d’idées nouvelles pour séduire un grand nombre de segments de clients.

Il n’est donc pas étonnant que l’on ait mis au point des techniques de “brainstorming” et de générations d’idées dont le but étaient de trouver un maximum d’idées de produits étude services nouveaux. Cela permettait parfois de submerger les concurrents à force de lancement de nouveautés. On avait coutume de dire : “Plus on a d’idées, mieux cela vaut !”

Cela eu pour conséquence un taux de mortalité extrêmement élevés lors des mises sur le marchés de produits plus ou moins innovateurs avec ce que cela implique au niveau des coûts opérationnels des entreprises.

Le comble fut atteint avec l’année 2009 décrétée par l’Union Européenne : “Année de l’Innovation et de la créativité”. Il est vrai que ce thème avait été retenu par l’U.E. bien avant l’éclatement de la bulle financière.

Entre 2000 et 2008, il ne manqua pas de moyens pour générer des produits innovateurs. Aujourd’hui, on a toujours des idées mais beaucoup moins de moyens pour les mettre en œuvre. La profusion d’idées nouvelles a poussé beaucoup d’entreprises à faire tout et n’importe quoi. Pire que cela, elles ont lancés des produits qui n’avaient rien à faire dans leu cadre de leurs activités légitimes. Ceci a brouillé la façon dont ces entreprises ont été perçues par leurs clients et le public en général.

Il faut désormais se concentrer très vite et pendant quelques années sur un aspect différent des affaires : la vision.

La vision part d’un tout autre principe: il faut explorer profondément et de manière continue une grande idée. Avoir une vision, c’est avant tout savoir ce que l’on veut atteindre. La vision doit parfois être adaptée à l’air du temps, aux moyens disponibles, aux besoins des clients. Parfois même, il faut accepter d’user cette  vision jusqu’à la corde. Le monde nord-américain a fait cela pendant des décennies et cela ne leur a pas trop mal réussi. Même si, pendant des années, les entreprises nord-américaines n’ont pas inventé beaucoup de produits nouveaux, elles ont généré beaucoup de cash,

Comparativement à la créativité qui veut que l’on pense “out of the box” (en dehors des normes et des habitudes”, il est temps aujourd’hui de se concentrer et de retourner dans la “boîte”.

La créativité n’a pas de patrie, toutes les idées sont intéressantes d’où qu’elles viennent. La vision est essentiellement culturelle, voire idéologique. Elle repose sur “la vision de ce que nous voulons que le monde soit ou devienne”. La vision est basée sur la culture personnelle du penseur, du chercheur, de ceux qui la dirigeront.

Les vrais leaders pour aujourd’hui et demain devront dépasser la créativité et s’attaquer à faire passer leur vision. A se battre pour convaincre d’autres d’adopter cette vision sur laquelle les efforts humains et financiers seront concentrés.

Le futur proche sera une période de construction de visions et de concentration sur celles – peu nombreuses – qui seront considérées comme prioritaires.

Mars 2010

Si vous êtes chef d’entreprise, essayez ceci :  Licenciez-vous !

En effet, changer le management des entreprises peut avoir des résultats intéressants : nouvelles idées, regard neuf sur des problèmes anciens, remise en cause de système d’organisation,…

N’attendez pas que votre entreprise entre dans la zone de turbulence et dans les problèmes difficiles, car à ce moment là tout est beaucoup plus difficile à décider.

En vous « virant » vous même, vous ne courrez pas de très grands risques sauf celui, très positif, de vous poser les bonnes questions :

• Que ferais-je si je devais commencer demain avec une nouvelle page blanche ?
• Qu’est ce que je ferais autrement ? Quelle serait mon organisation idéale dans le contexte actuel ?
• Quelle serait la stratégie la mieux adaptée au marché et à mes moyens ?
• Quelles sont les nouvelles attentes de mes clients ?

Pour mieux réussir en temps de crise, il faut être souple et réactif. Mais, pour faire cela de manière positive et raisonnée, il faut y avoir pensé avant.

Février 2010

Il y a de longues années, je venais de prendre mon poste de Directeur Commercial dans l’entreprise qui m’avait recruté.

Désireux de m’insérer le mieux possible dans la culture de l’entreprise, je lui avait demandé de m’indiquer les grandes lignes de la politique commerciale de la société. Il me promit qu’il ferait cela prochainement.

Plusieurs semaines plus tard n’ayant pas eu cette conversation que j’estimais importante, je revins vers lui.

Il me répondit : « Je n’ai rien de particulier à vous dire. Vous êtes bien intégré. Je suis satisfait de la façon dont vous dirigez votre équipez et les clients ne se plaignent pas. Continuez comme cela ! ».

Bien plus tard, il me raconta que si j’avais fais des erreurs, il me l’aurait dit et nous aurions – ensemble – cherché a y remédier. Ce fut la première leçon qu’il m’administra.

Une autre fois, étant face à un problème relativement complexe, j’allais le trouver pour lui demander conseil. Je n’oublierai jamais sa réponse : « Avez-vous une solution à me proposer ? Si oui discutons-en. Si non, revenez quand vous aurez des propositions à faire, et nous verrons laquelle est la meilleure ». Plus jamais, je ne suis allé le voir sans avoir une ou deux solutions à présenter.

Ce patron avait confiance en ses collaborateurs et les poussait à réfléchir et à se former. Certains pensaient qu’il était un peu paresseux. C’était simplement un « grand patron ».

Je me suis inspiré de ces méthodes lorsque plus tard, j’ai dirigé des département importants ou des entreprises. J’ai toujours obtenu des résultats de grande qualité de mes collaborateurs. Nombreux d’entre eux sont devenus des amis et font partie de mon réseau.

Ce qu’il faut retenir de ces expériences est relativement simple. Bien diriger une entreprise se situe entre les concepts « contrôler » et « ignorer ». Il faut bien sûr trouver le bon équilibre entre les deux. Trop souvent, un manager a tendance à intervenir quand il voit un adjoint se tromper. Mais personne n’apprend vraiment à manager lorsqu’on lui dit ce qu’il doit faire. Laissez vos employés faire des erreurs et, ensuite, aidez les à solutionner les conséquences de leurs erreurs.

Bien entendu, vous devrez analyser les conséquences possibles des erreurs et, lorsque l’affaire devient trop grave, vous devez intervenir.

Mais lorsque les conséquences prévisibles ne sont pas trop importantes, laissez faire.

L’erreur est plus éducatrice que le travail bien fait.

Février 2010