BAA Consulting

Dans toute entreprise, il arrive toujours un moment où il faut annoncer une mauvaise nouvelle. Très souvent, les spécialistes conseillent d’informer tout le monde en une fois. C’est déjà nettement mieux que de ne pas communiquer, ce qui aura pour effet que les personnes concernées apprendront la nouvelle par une voie détournée !

Mais, il peut être difficile, voire dangereux de communiquer à de nombreuses personnes en une fois. Que faire alors ?

Il est souvent très utile de savoir comment les gens réagiront en apprenant une mauvaise nouvelle. Parlez et échangez l’information individuellement avec quelques personnes. Vous pourrez analyser leurs réactions et surtout comprendre ce qu’elles ressentent. Essayez de savoir ce que ces personnes comprennent vraiment et d’améliorer la qualité de ce que vous aurez à communiquer au plus grand nombre.

Bien entendu, demandez une confidentialité parfaite à ceux qui font partie de votre échantillon test.

N’attendez pas trop longtemps avant de faire votre communication officielle car les nouvelles, et particulièrement les mauvaises nouvelles, ne restent pas longtemps secrètes.

La Harvard Business Review (*) a effectué une enquête auprès de 11.000 dirigeants d’entreprises pour déterminer les caractéristiques principales des mauvais dirigeants d’entreprises. L’ordre du classement a été réalisé en fonction de l’écart entre les dirigeants qui réussissent et ceux qui échouent.

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Les plus mauvais dirigeants :

1. manquent d’énergie et d’enthousiasme,
2. acceptent leur performance médiocre personnelle,
3. ont une vision d’avenir insuffisante,
4. possèdent une capacité faible de jugement,
5. ne coopèrent pas avec les autres,
6. ne respectent pas les normes qu’ils imposent aux autres,
7. s’opposent aux idées nouvelles,
8. n’apprennent rien des erreurs passées,
9. manquent de caractéristiques interpersonnelles,
10. ne font rien pour développer leurs collègues et assistants.

Pour devenir un grand patron efficace, faites tout ce qui possible pour réaliser le contraire de ces dix points.
(*) Juin 2009 – Jack Zenger et Joseph Folkman

Ce qui peut être fait en 60 minutes peut être fait en 50.

Dans un récent texte, nous avons donné quelques conseils pour organiser de meilleures réunions.

Pour aller plus loin, pourquoi ne pas décider que les réunions d’une heure soient amputées de 10 minutes. Que faire avec les dix minutes gagnées par une utilisation efficaces du temps ? Tout simplement d’offrir un break à tous les participants. Pendant ces dix minutes, vous aurez le temps de consulter vos courriels (e-mails en bon français), de vous relaxer un minimum et d’entamer le rendez-vous suivant à temps et en bonne forme.

Après tout, la plupart du temps, ce qui peut être fait en 60 minutes peut être fait en 50 !

Commencez par jeter à la poubelle les ordres du jour de réunion compliqués, confus et trop longs.  Même les réunions les plus importantes n’ont que trois objectifs réels : informer, rechercher les réactions et contributions des participants et obtenir un accord.

Etablissez l’ordre du jour de toutes vos réunions en suivant ce principe. Identifiez tout d’abord les sujets dont vous devez informer les participants. Ensuite demandez à chacun de contribuer à enrichir la connaissance des points à discuter. Vous avez bien lu : « enrichir » et pas « compliquer ». Pour terminer cherchez un accord sur la décision à prendre et les étapes de la réalisation.

Non seulement ce processus rendra l’ordre du jour plus simple et plus compréhensible, mais permettra de concentrer la réunion sur les points importants et de les raccourcir fortement.

Un dernier conseil ! Si vous voulez être vraiment efficace, envoyez l’ordre du jour 3 ou 4 jours à l’avance avec les documents permettant aux participants de se préparer pour les deux premières étapes.

Lorsque je suis appelé à intervenir comme consultant dans des entreprises, tout commence généralement par un entretien avec le patron. Il m’explique l’historique et les évolutions successives de son entreprise. Il passe beaucoup de temps à vanter la qualité de ses produits. Il parle plus rarement des besoins de ses clients. Et, il arrive toujours un moment où il finit par me présenter ses principaux adjoints. Tout à fait logiquement, il y a un responsable financier et, si l’entreprise produit elle-même, un responsable de l’usine.

Enfin, on présente le responsable du marketing, celui de la qualité et, de plus en plus fréquemment, le cadre chargé de l’environnement.

Au fur et à mesure de ces présentations, je deviens de plus en plus inquiet. L’expérience m’a montré que ces différents spécialistes vivent de manière cloisonnée. Le Directeur du Marketing se charge des clients et les autres ne s’en préoccupent pas. De même, le Directeur de la Qualité fait tout ce qu’il peut pour améliorer celle-ci, et les autres ne s’en soucient guère. Le Directeur de l’Environnement est pratiquement le seul qui est conscient de la responsabilité environnementale de l’entreprise. Les Directeurs des Finances et de la Production ont bien d’autres soucis que de s’occuper des clients, de la qualité et que dire de l’environnement. Le financier bloque sans soucis les livraisons des clients qui paient un peu trop lentement. Comme si c’était si facile de convaincre quelqu’un de devenir client ! Le responsable de la production peste chaque fois que l’homme de marketing demande une modification du produit pour mieux répondre aux besoins des clients. « Quoi ? Les clients savent mieux que moi quels produits il faut fabriquer ! »

Alors que faire ?

Il faut absolument établir une balance entre l’importance des différentes fonctions présentes dans l’entreprise. Tous les responsables doivent penser en termes de clients, de qualité et de respect de l’environnement.

Voilà le rôle de chef d’orchestre que doit jouer un vrai patron. Ce n’est pas facile tous les jours, mais c’est la seule recette du succès durable. C’est même beaucoup plus important que d’essayer d’être le moins cher du marché.

Décembre 2009